Rekabetin giderek sertleştiği, maliyetlerin yükseldiği ve teknolojinin çok hızlı değiştiği bir dönemde şirketler artık yalnızca kendi güçleriyle ilerlemekte zorlanıyor. Özellikle son yıllarda iş dünyasında ortak hareket etme, bilgi paylaşımı ve birlikte üretim anlayışı daha fazla önem kazanırken, iş birliği odaklı yeni modeller de yaygınlaşıyor. Şirketlerin neden iş birliğine yöneldiğini, bu kültürün Türkiye’deki mevcut durumunu ve dünyadaki başarılı örnekleri Ortak Karar Platformu (ORKAP) Kurucu Başkanı Abdullah Yaşar ile konuştuk.

Küresel ekonomide yaşanan dönüşüm, şirketlerin rekabet anlayışını da değiştirmeye devam ediyor. Artan operasyon maliyetleri, tedarik zincirlerinde yaşanan kırılmalar ve teknolojik dönüşümün hızlanması; firmaları daha esnek, daha bağlantılı ve birlikte hareket etmeye dayalı modellere yönlendiriyor. Özellikle son dönemde iş dünyasında öne çıkan iş birliği çağı yaklaşımı; ortak akıl, ortak üretim ve güçlü ekosistemler oluşturmanın önemini daha görünür hale getiriyor. Ortak Karar Platformu Kurucu (ORKAP) Başkanı Abdullah Yaşar, günümüzde şirketlerin sürdürülebilir büyüme ve rekabet gücü açısından iş birliklerini artık bir tercih değil, stratejik bir ihtiyaç olarak gördüğünü ifade etti.

  • Dünya genelinde yaşanan ekonomik daralma ve artan maliyet baskıları şirketleri yeni arayışlara yönlendirirken, iş birliği çağı kavramı daha sık gündeme geliyor. Bu kavramı en temel haliyle nasıl tanımlarsınız?

İş birliği çağı, şirketlerin artık tek başına rekabet ederek değil, ortak aklı ve ortak kaynakları kullanarak değer üretmeye yöneldiği yeni dönemi tanımlıyor. Bugün sürdürülebilir büyüme, inovasyon ve maliyet verimliliği; bireysel performansla değil, ekosistem oluşturabilme kapasitesiyle mümkün hale geliyor.

“Bir şirketin tüm teknolojik gelişmeleri tek başına takip etmesi artık imkansız”
  • Günümüz iş dünyasında şirketlerin iş birliğine yönelmesini zorunlu kılan başlıca nedenler nelerdir?

Bence birkaç temel dinamik öne çıkıyor; birincisi, hammadde, enerji ve iş gücü maliyetleri küresel ölçekte yükseliyor. Bu baskı, ölçek ekonomisi yaratacak ortaklıkları önemli kılıyor. İkincisi bir şirketin tüm teknolojik gelişmeleri tek başına takip etmesi artık imkansız. Teknoloji paydaşlıkları bu yüzden stratejik hale geldi. Üçüncüsü ise pandemi. Tedarik zinciri krizleri ve jeopolitik riskler iş birliğini bir seçenek olmaktan çıkarıp zorunluluk haline getirdi. Son olarak tüketiciler artık daha entegre, daha hızlı ve daha kaliteli hizmet bekliyor. Bu da şirketleri birlikte üretmeye yöneltiyor diye düşünüyorum.

“Genç iş insanları arasında paylaşım, ortak üretim ve ekosistem yaklaşımı çok daha güçlü hale geldi”
  • Türkiye’de iş birliği kültürünün mevcut durumunu nasıl değerlendirirsiniz? En yaygın kullanılan iş birliği modelleri nelerdir?

Türkiye’de iş birliği kültürü uzun yıllar zorunluluk olduğunda devreye giren bir refleks gibiydi. Ancak son 5–6 yıldır durum değişiyor. Özellikle genç iş insanları arasında paylaşım, ortak üretim ve ekosistem yaklaşımı çok daha güçlü hale geldi. En yaygın modeller ise sektörel dernekler, ortak satın alma birlikleri ve bizim gibi networking bazlı modeller örnek verilebilir. Zaten Ortak Karar olarak bizim de desteklediğimiz; bilgi, network, görünürlük ve iş geliştirmeyi bir arada sunan yeni nesil modeller yaygınlaşıyor. Mesela platform üyeleri arasında sürekli iş birlikleri doğuyor ve bu giderek yaygınlaşıyor.

  • Dünya genelinde iş birliği modellerine baktığımızda nasıl bir tablo görüyoruz? Başarılı olan iş birliklerinden örnekler verir misiniz?

İlk olarak aklıma gelen en başarılı model İsviçreli saat üreticilerinin bir araya gelerek yeni bir marka kurmaları ve bunun sonucunda da bugün dünyanın en güçlü saat markasını oluşturmaları diyebilirim. Bunun dışında yine Kore’nin sektör odaklı konsorsiyumları da tek bir şirketin değil, bütün bir sektörün birlikte küreselleşmesine imkan sağlıyor. Yine ABD’deki teknoloji ekosistemleri dünyanın en güçlü inovasyon modellerini oluşturuyor. Burada dikkat çekici nokta şu; bu başarılı örneklerin tamamında iş birliği bir kültür olarak benimsenmiş, sadece ekonomik gerekçeyle kurulmuyor.

“İş birliğinde ilk adım net olmalı”
  • Şirketler iş birliği süreçlerine nasıl başlar? İlk adım genellikle nasıl atılmalı?

İş birliği bir strateji gerektirir; spontane gelişmez. Bu nedenle ilk adım net olmalı. Yani öncelikle ihtiyaç analizi yaparak “Neyi tek başıma yapamıyorum?” sorusunun içtenlikle sorulması gerekiyor. Daha sonra doğru partner seçimi ile değerleri, çalışma kültürü, hedefleri uyumlu olan bir şirket veya marka bulmak gerekiyor. Sonrasında büyük projelere girmeden önce düşük riskli ortak denemelerle güven oluşturulmalı. Elbette burada şeffaf bir iletişim ortaya koyarak herkesin beklentisinin, rolünün ve sorumluluğunun net belirlenmesi uzun vadeli başarının anahtarı haline dönüşüyor.

“En yaygın risk güven sorunu”
  • İş birliği süreçlerinde karşılaşılabilecek riskler nelerdir?

İş birliği faydalı olduğu kadar dikkatli yönetilmesi gereken bir alan da sunuyor. En yaygın risk güven sorunu olarak ifade edilebilir. Bu da ancak şeffaflık ve düzenli iletişimle aşılabilir. Onun haricinde sorumluluk dağılımının net olması lazım. Netleşmezse iş birlikleri hızlıca tıkanır. Ayrıca kültür uyuşmazlığı önemli bir nokta. Stratejik uyum yoksa teknik uyum da işe yaramaz.

“Doğru hikayeleri doğru şekilde anlatabildiğimiz sürece iş birliği kültürü büyür”
  • Sektörel platformlar ve medya gibi unsurlar bu süreçte nasıl bir rol üstlenmeli?

Sektörel platformların rolü her zamankinden daha önemli. Paydaşları aynı masa etrafında toplamak, ortak bilgi üretmek ve yaymak, başarılı örnekleri görünür kılmak, sektörel standartlar oluşturmak ve en önemlisi güveni artıran bir iletişim alanı yaratmak. Medya ise bu sürecin çarpanı konumunda. Doğru hikayeleri doğru şekilde anlatabildiğimiz sürece iş birliği kültürü büyür. Ortak Karar olarak bizim misyonumuz da tam bu noktada devreye giriyor; iş dünyasında “birlikten değer üretme” anlayışını güçlendirmek.