Yönetim Danışmanı ve Öğretim Üyesi Dr. Engin Sağdıç  aile işletmelerinin kurumsallaşma süreçlerini, şirketlerin pandemi sonrası oluşacak yeni düzene nasıl ayak uydurması gerektiğini, şirketlerde stratejik yönetimin önemini değerlendirdi.

Pandemi sonrası şirketleri nasıl bir düzenin beklediği herkesin merak konusu. Yeni oluşacak düzende kurumsallaşma şart mı? kurumsallaşmayan firmalar ticaretten kopacak mı? diye birçok araştırma yapılıyor. Kurumsallaşmanın bir kuralı veya anayasası olmadığını belirten Engin Sağdıç; “Aile şirketleri sürdürülebilir ekonomik büyümenin temel yapı taşıdır. Önümüzdeki kısa, orta ve uzun vadede kuruluşların karşısında duran en büyük tehlike belirsizlikler ve riskler olacak. Pandemi sona erdiğinde, Covid-19 ile hayatımıza giren yeni trendlere uyum sağlayarak yeni normal için hazır olan, kurumsallaşmayı başaran, stratejilerini yeniden değerlendiren ve oluşturan şirketler öne çıkacak” dedi.

  • Covid–19 döneminde şirketler, özellikle aile şirketleri ne ile karşı karşıya kaldılar?

Küreselleşme, hızlı teknolojik gelişimler, artan rekabet koşulları ile boğuşurken, bir de bunlara pandemi eklendi. Bu nedenle günümüz iş dünyası hiç olmadığı kadar baskı ortamı içerisinde. Lütfen bir yıl öncesine gidin. İşletmelerde yapılan kriz toplantılarını, bazen alınan hızlı ama yanlış kararları düşünün. Bu süreçte hepimizde panik, kötümser bakış algısı ve buna uygun davranışlar oluştu.

Ben şu anda içinde bulunduğumuz duruma geçiş döneminin başlangıcı diyorum. Geçiş dönemi, hergün televizyonda izlediğimiz, hocalarımızdan öğrendiğimiz kadarıyla, aşının yaygınlaştığı ya da toplumsal bağışıklığın belli bir seviyeye gelmesiyle bitebilir. Yani olayın sağlık boyutu riskinin sıfıra yaklaştığı dönemdir geçiş dönemi. Daha buraya gelemedik. Bu süreç en başından beri bilinmezlerle dolu ve herkes bir an önce normalleşmenin gerçekleşmesini bekliyor. Daha sonra ise yeni bir dünya düzeni başlayacak. Ama belirsizliklerle dolu bir dünya düzeni…

Dünyada olduğu gibi ülkemizde de aile şirketleri sürdürülebilir ekonomik büyümenin temel yapı taşıdır. Nesiller boyunca faaliyetlerini sürdüren  tüm aile şirketlerinin doğasında dayanıklılık var. Bu şirketler savaşlardan doğal afetlere, siyaset krizlerinden ekonomik durgunluklara kadar başlarından geçen türlü zorluğa rağmen varlıklarını sürdürüp bu güne kadar gelmişlerdir. Ancak, her krizde olduğu gibi, bu krizin de şirketler üzerinde birçok olumsuz etkileri oldu. Covid-19 salgını devam ederken şirketler, fabrikaların tamamen veya kısmen kapatılmasından tedarik zinciri kesintilerine, iş gücü sorunlarından finansman problemlerine kadar bir yığın şeyle mücadele ettiler. Aile şirketleri de bundan nasibini aldı. HBR (Harvard Business Review) tarafından yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre; aile işletmelerinin yüzde 90’ı Covid-19 nedeniyle oluşan koşullardan olumsuz yönde etkilendi. TAİDER ve Deloitte Türkiye iş birliğiyle “Covid-19’un Aile Şirketlerine Etkileri” adlı bir araştırma yapıldı. Araştırma verilerine baktığımızda, aile şirketlerinin neredeyse yarısının Covid-19 ile birlikte gelir düzeyinin azaldığını görüyoruz.

Tüm belirtiler açık ve net olarak gösteriyor ki; önümüzdeki kısa, orta ve uzun vadede kuruluşların karşısında duran en büyük tehlike belirsizlikler ve riskler olacak. Bu dönemdeki gözlemlerim: yatırımlar, projeler, kurumsallaşma çalışmaları, yeniden yapılanma ve iyileştirme çalışmaları, eğitimler, danışmanlıklar ya durmuş ya da çok azalmış. Kısa çalışma ödeneğinin çeşitli şekillerde kullanımı nedeniyle motivasyon çok düşmüş, yetkin çalışanlar işten ayrılıp yeni bir işe başlamış. Özellikle insan kaynakları, kalite ve iletişim bölümleri gelecekleri konusunda kaygılı bir durumda.

Şimdi de, aile şirketlerinin en büyük hedefi elbette bu süreçten en iyi şekilde çıkmak. Ancak bana göre bu defa bazı aile şirketleri, kuruluşlarını geleceğe taşımak için geçmişin mirasına güvenmemeli. Şu anda bile bazı şirketler, “Biz daha önce neler geçirdik, biz büyük bir şirketiz, bize bir şey olmaz, atlatırız” gibi düşüncelerle belki de şimdi var olmayan şirketlerin daha önce söylemiş oldukları “son sözleri” söylemeye devam ediyorlar.

“Yarının iş ortamı daha karmaşık ve rekabetçi olacak”

  • Bu dönemde neler yapılması gerekli?

Kriz yönetiminde ilk amaç yangını söndürmektir. Kısa dönemde krizi kontrol etmek, uzun dönemde ise problemin kökünden çözümlenmesi hedeflenmelidir. Her şeyden önce, yarının iş ortamının; bugünden daha hızlı, daha karmaşık, daha değişken ve daha rekabetçi olacağı bir gerçek.  Amaç kar edebilme yetisini daha güçlü hale getirmek. Ancak araştırmalar, şirketlerin sürekliliğini engelleyen faktörlerin en başında, şirketin belli bir büyüklüğe ulaştığı halde kurumsallaşma çalışmalarının başlatılmaması olduğunu gösteriyor. Bu nedenle yapılması gereken, şirketlerin özellikle pandemi sonrasına hazırlık için, bir an önce kurumsallaşma çalışmalarını başlatması.

Pandemi sona erdiğinde yeni trendlere uyum sağlayarak yeni normal için hazır olan, kurumsallaşmayı başaran, stratejilerini yeniden değerlendiren ve oluşturan şirketlerin öne çıkması beklenmektedir.

“Bir kuruluşun değerleri esas olarak çalışanlar içindir”

  • Kurumsallaşma ne demek? Şirketler kurumsallaşmak için nasıl bir yöntem izlemeli?

Kurumsallaşma aslında çok farklı şekillerde tanımlanıyor veya farklı şekillerde algılanıyor. Kurumsallaşma için var olan çok sayıda tanımdan benim en sevdiğim: “Kurumsallaşma; bir işletmenin kişilerden bağımsız olarak saptanmış vizyona ulaşmak ve misyonu gerçekleştirmek amacıyla, hedef ve stratejiler doğrultusunda faaliyet göstermesi, değerlere, kurallara, standartlara, süreçlere sahip olması, değişen koşullara uyan sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyonel yapısını oluşturması; sonrasında bunları kültür haline getirmesidir.”

Tanımda bahsedilen misyon ve vizyon öylesine güçlü ve çekicidir, değerler öylesine sağlam ve bağlayıcıdır ki, işletmenin yöneticileri kendilerini bunlara uygun hareket etmek zorunda hissederler.

Duvarlarda asılı olan ya da web sayfalarında yazan vizyon ifadelerine bakın. Baktığınız zaman kulağa hoş gelen ifadeler. Acı tarafı, kimsenin okumadığı, bakmadığı veya umurunda olmayan ifadeler. Paydaşlarınız söylediklerinizi yaşamak, hissetmek yani misyonunuzu ve stratejilerinizi görmek istiyor.

1990’lı yılların sonunda “değerlerin” kuruluş başarısında belirleyici olduğu dile getirilince, kuruluşlar değerlerini oluşturmaya başladılar. Belki de ne olduğunu çok iyi anlamadan, bazen kopya seçerek, bazen panoda nasıl göründüğüne bakarak, bazen de kuruluşu itibarlı gösterdiğini düşünerek kendilerine geniş bir repertuardan “değer” seçmeye çalıştılar.

İnsanların davranışlarını belirleyen, aslında onların sahip olduğu değerlerdir. Bu değerler davranışların nedenlerini açıklar, alınacak kararlar için yön gösterici olur. Gün içinde verilen her türlü kararın arkasında değerler ve ona bağlı inançlar vardır. Ancak bazen bu kararlar verilirken değerlerle çelişebilecek, hızlı veya avantajlı olan yol seçilip, bu durum “Bir defadan bir şey olmaz” diyerek meşrulaştırılır. Oysa, sağlam bir değerler sistemine sahip olan insanlar, onları kimsenin denetlemediği bir ortamda bile, doğru olanı yaparlar. Sonuçta, insanların ne yaptıklarını anlamak için davranışlarına, neden yaptıklarını anlamak için de değerlerine bakılır. Benzer durum kuruluşlar için de geçerlidir. Kuruluşların değerleri de amaçlarına ulaşırken seçtikleri yollarda ve çalışanların birbirleriyle kurdukları ilişkilerde başvurdukları yol ve yöntemlerde kendisini gösterir.

Bir kuruluşun değerleri esas olarak çalışanlar içindir, kuruluş içindeki  herkesin,  liderler  ve  yöneticiler  dahil, nasıl davranmalarının gerektiği konusunda açık bir deklarasyondur. Bir liderin de, bir değerler sistemi kurmasının nedeni, kuruluştaki her çalışanın, kimseye danışma gereği duymadan, doğru kararı alabilmesi ve doğruyu yapabilmesi içindir. Başkaları için zor alınan kararları, değerleri iyi özümsemiş bir kuruluş çalışanı hiç zorlanmadan alır.

Benim ana kuralım: herhangi bir değer, misyon, stratejik plan ve süreçler arasında yer almalıdır. Değerlerin içi doldurulmadığı, yaşatılmadığı kuruluşlarda yaşanan çelişkiler, kuruluşu gülünç duruma düşürür. Kısacası, değerleri oluşturmanın amacı vizyon ve misyonu destekleyecek bir kurum kültürü yaratmak için davranış ilkelerini tanımlamaktır. Kuruluşlarda, değerlerin neler olduğu ve bunların çalışanlara nasıl benimsetileceği ortaya koymak için sistemli bir çalışma gerekir. Değerlerin belirlenmesi, hayata geçirilmesi konusundaki çalışmalara öncelik etmek yöneticilerin, bunların yaşama geçirilmesi çalışanların sorumluluğundadır.

“Anahtar cümle; vizyona ulaşmak ve misyonu gerçekleştirmek”

  • Bunlar yapıldığı zaman şirket kurumsallaşmış oluyor mu?

Hayır, o kadar kolay değil tabii ki… Vizyona ulaşmak ve misyonu gerçekleştirmek… Burada anahtar cümle işte bu. Yani, ulaşabileceğiniz bir vizyon ve gerçekleştireceğiniz bir misyon olmalı. Sonra bunlara yönelik bir stratejik plan, hedeflerin verilmesinden sonuçların izlenmesine, değerlendirilmesine, gerekli iyileştirmelerin yapılmasına kadar tüm sistem, süreçler ve yaklaşımlar entegre edilmelidir.

Küreselleşmenin ve rekabetin hızla arttığı günümüzde, klasik bir yönetim anlayışından uzak, dinamik ve atılgan bir stratejik bakışın benimsenmesi kaçınılmaz olmuştur. Süreç yönetim sistemi de, bir kuruluşun vizyonuna ulaşması, misyonunu gerçekleştirebilmesini güvence altına almak için  yaptığı işlerin listelenmesi, sınıflandırılması, sahiplendirmesi, tanımlanması, performans göstergelerinin belirlenmesi, stratejiler ile ilişkilerinin ortaya konulmasına yönelik çalışmalardır. Süreç yönetim sistemini,  stratejik plan çerçevesinde yapacaksınız. Vizyona ulaşıp ulaşmadığınızı anlayabilmek için göstergeleriniz, yani hedefleriniz olacak ve stratejik  plan  vadesi  sonunda (3-5 yıl) o vizyona yani hedefe ulaşıp ulaşmadığınızı koymuş olduğunuz göstergeleri izleyerek görmüş olacaksınız.

Vizyon, misyon, ilke ve değerler kurumsallaşma kavramının manevi yönünü oluştururken, sistem, süreç vb. unsurlar da maddi yönünü oluşturmaktadır, yani kurumsallaşma kavramının sadece bir parçasıdır.  Bazı kuruluşların ISO 9000 çalışmaları ile sistem ve prosedürlerini oluşturdukları halde hala kurumsallaşamadıkları da görülebilmektedir.

“Yazıya dökülmüş, net bir plan bulunması şart”

  • Şirketlerde stratejik yönetim ve plan neden önemli?

Genelde kuruluşların önceliği kısa ve orta vadeli hedef ve planlar değil, daha çok bugünü, hadi bilemediniz yarını kurtarmak. Krizlere veya alternatif senaryolara hazırlık yok. Bir kuruluşun dünyanın, ülkenin, pazarın veya sektörün kriz günlerine hazırlıklı olması kadar güzel bir şey olamaz.

Stratejik yönetim, bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreçtir. “Stratejik Planlama” ile “Stratejik Yönetim” aynı anlama gelmemektedir ve  stratejik planlama, aslında stratejik yönetimde bir aşamayı oluşturmaktadır. Bir organizasyonda amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler oluşturulurken, ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır. Daha sonra planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir.

Stratejik yönetim; belirlenen amaçlar doğrultusunda dış çevrenin analiz edilerek, şirketin kaynak ve kabiliyetlerinin belirlenmesi, uygun stratejilerin seçilmesi, stratejik planların uygulanabilmesi için gerekli yapının kurulması ile stratejilerin uygulanması ve stratejilerin amaçları gerçekleştirip gerçekleştirmediğinin kontrol edilmesi faaliyetlerini içerir. Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performansının artırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir.

Stratejik yönetim sürecinin ilk üç adımı olan misyon, vizyon ve değerler ile hedefleri belirleme, analiz etme, stratejileri oluşturma adımları aynı zamanda stratejik planlamanın da araçları olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak sıkıntı şurada; stratejik planımız var diyen patrona, “Bir bakayım” dediğim zaman aldığım yanıt genelde, “  Kafamda” oluyor. Bazı şirketlerde, stratejik planlamanın analiz, bilgi ve verilere dayanmadan belki de çok moda olan iki-üç günlük çalıştaylarla yapıldığını görüyoruz. Bazılarında ise, ne yazık ki yıllık bütçenin ötesinde herhangi bir strateji bulunmuyor. Bazıları da günlük işlere yoğunlaşmaktan uzun vadeli planlamayı ihmal ediyor. Yazıya dökülmüş, üzerinde mutabık kalınmış ve paylaşılmış, net bir plan bulunması şart ve gerekli.

Diğer önemli bir nokta,  stratejik planlamanın organizasyonlarda sadece yönetim kurulu ve üst yönetimin işi olmaması gerektiği. Her kademedeki yöneticinin, hatta şirketin ve pazarın dinamiklerine göre operasyondaki ekip üyelerinin işin içinde olmasının her zaman daha sağlıklı ve uygulanabilir sonuçlar verdiğine sıklıkla şahit oluyoruz.

“Riskin var olduğunu bilmek başarının ön şartı”

  • Peki, riskler ve risk yönetimi…

Son dönemde dünya ekonomisinde ve iş dünyasında yaşanan değişimler, bu değişimlerin hızı ve en sonunda pandemi, tüm şirketleri, bugüne dek farkında olmadıkları ama artık eğer bilmez ve yönetemezlerse kendilerini batıracak kadar önemli olan bir risk kategorisiyle çok yakından aşina olmak zorunda bıraktı. Şirketlerin geleceğe hazırlanmasındaki en önemli unsurlardan olan strateji konusundaki riskleri tanımlayabilmek onları yönetebilmenin ilk adımıdır.

Aslında risk yönetimi şirketler için yeni bir kavram değil. Risk; iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle kuruluşların vizyonuna ulaşmaları ve misyonlarını gerçekleştirmeleri için, risklerini etkin bir şekilde belirlemeleri ölçmeleri ve yönetmeleri son derece önemlidir. Gerçekleşmese bile riskin var olduğunu bilmek, her şirket için başarının ön şartıdır. İşletmelerin yüz yüze oldukları riskleri daha iyi görebilecekleri, anlayabilecekleri ve yönetebilecekleri daha şeffaf ve entegre risk yönetim uygulamalarının oluşturulması, yöneticilerin öncelikli gündem maddeleri haline gelmiştir.

“Aile içi anlaşmazlıklar kurum stratejisine odaklanılamamasına neden oluyor”

  • Aile şirketlerinin tek sorunu kurumsallaşamamak mı? Başka yapacakları yok mu?

Araştırmalara göre; birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100 aile şirketinden sadece dört-beş tanesi üçüncü kuşağa kadar yaşamını sürdürebilmekte. Aile şirketlerinin uzun süre varlıklarını sürdürememesinin başlıca nedeni ise şirketlerde kurumsallaşmanın sağlanamaması olarak gösteriliyor.

Şirkete uygun bir kurumsallaşma modeli ile beraber, ortaklık yapısı, ailenin büyümesi, rol çatışmaları, profesyonelleşme, aile alışkanlıkları, kuşak çatışmaları ve devir sorunları gibi sorunların da zaman içinde ortadan kaldırılması gerekiyor.

Webster sözlüğünde kriz şu şekilde tanımlanmaktadır, “Kriz bir dönüm noktası; kesin kararların verilmesi gereken kritik zamandır” Kriz dönemi her türlü işletme için olduğu kadar aile işletmeleri için de hızlı ve etkili kararlar almayı gerektiriyor. Ancak, kararların en tepede alınması, daha hızlı ve doğru kararlar alınabileceği anlamına gelmemeli. Sadece merkezi yönetimin aldığı kararlar yeni fikirleri ve stratejik açılımları engellemektedir. Aile bağlılığı ilişkilerine ya da insanların iki dudağı arasından çıkacak sözlere dayalı şirketlerin uzun bir ömre sahip olması mümkün değil. 

Aile şirketlerinin başarısı önündeki ana engel, bazı şirketlerin pandemi öncesinde olduğu gibi, pandemi döneminde yaşadıkları, hatta pandemi sonrasında yaşayacakları aile içi anlaşmazlıklardır. Aile içi anlaşmazlıklar ve kişisel egolar şirket faaliyetlerini olumsuz etkilemekte, bu tür çatışmalar, karar alma süreçlerinin yavaşlamasına, doğru kararların alınamamasına ve çeşitli fırsatların kaçırılmasına sonuç olarak kurum stratejisine odaklanılamamasına neden olmaktadır. İçinde bulunduğumuz günler aile işletmeleri için aile birliğinin güçlendirilmesi ve sıkı sıkıya korunması gerektiği günlerdir. Aile bireylerinin işletme ile ilgili konularda ve kararlarda bir arada durması, çalışanları dahil tüm paydaşlarına karşı tek ses, tek vücut olması son derece önemlidir. İşte bir fırsat. Hani krizler hem tehdit hem de fırsatı barındırıyor ya. Aile şirketleri “aile faktörü” konusunu barış içinde ve kısa vadede çözebilirlerse, anlaşmazlıkla geçirdiği zamanı kendi işleriyle uğraşmaya harcarlar.

Aile şirketlerinin önündeki bir başka engel, aile büyüklerinin ya da şirketi kuranların kontrolü elden bırakmak istememesi. Şirketi kuran kişilerin çoğu, çocuklarının şirkette yer almasını istese de, iş yetki verme kısmına geldiğinde “Ben henüz emekli olmadım” diyor. Yetki vermeyi, emekli olmakla bir tutan aile büyüğüne karşı inisiyatif kullanan sonraki kuşak ise tecrübesiz ya da saygısız olarak görülebiliyor. İşte bir fırsat daha… Pandemi sürecindeki belki de yaşlarından dolayı bulaşma riskinin yüksekliği nedeniyle aile işletmelerindeki kurucu nesiller, işletmeleri uzaktan yönetmek zorunda kaldılar. Bu sayede işletmelerin yönetiminde daha çok süre geçiren gelecek nesiller, bu geçiş döneminde doğal olarak liderliği devraldılar ya da bunun için çalıştılar.  Bu zorunlu dönüşümün birçok aile işletmesi için hızlı bir şekilde daha planlı ve daha organize gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle, eğer bir aile şirketi, sürdürülebilirlik ve kurumsallaşma istiyorsa, bir sonraki nesili çok iyi şekilde eğitmelidir.

Kurumsallaşma sadece şirket yönetiminin profesyonel kişilere devredilmesi değildir, yani profesyonel kadroların oluşturulmasındaki amaç aile bireylerinin şirketten uzaklaştırılması olmamalıdır.  Tekrar ediyorum, kurumsallaşma, şirketin tamamen profesyonellere terk edilmesi, kontrolün elden çıkarılması demek değildir. Tüm aile bireyleri işin başında olamayacağına göre, doğru profesyonel ekiplerle çalışılmalıdır. Kurumsallaşma, işlerin belirli kurallar çerçevesinde yürütülmesidir. Profesyonelleşme ise işlerin yetkin kişiler tarafından yapılması ile ilgilidir. Başka bir anlatımla, kurumsallaşma şirketin iş akışındaki sistematik ile, profesyonelleşme ise bu sistematiği yürütecek insan kaynağı ile ilişkilidir.

“Artık ortak hareket etmenin zamanı”

  • Covid–19 sonrası şirketleri neler bekliyor? Nelere dikkat edilmesi gerekiyor?

Eskiden olduğu gibi çevre koşullarının değişmediği, ortamın stabil olduğu,  rekabetin  fazla yaşanmadığı durumlarda plan yapmak ve bunu başarıyla uygulamak  kolaydı. Ancak günümüzde ne yazık ki bunları yaşayamıyoruz. Dolayısıyla şirketlerin, belirsizlikte karar almak ve belirsizlikte ilerlemek yönünde kendilerini alıştırmaları gerekiyor. Nelerin  olacağı belirsiz bir dünyada, her şeye hazırlıklı olmak, alternatif senaryoları hazırlayıp,  bunlara uygun olarak yapılan planları çekmeceye koymak şart. Karşılaşılacak tehditler ve fırsatlara ilişkin önceden bilgi sahibi olmak, bu bilgiyi rasyonel stratejiler üretmek için etkin şekilde kullanmak gerekiyor. Sistematik bilgi toplamak ve alternatif senaryolar üretmek riskleri ortadan kaldırmasa bile önemli oranda etkilerinin hafifletilmesini sağlamaktadır.

Eskinin refleksleri, “eski normalde” bizleri bir yere taşıyordu ama artık o “eski” yok. Bugüne kadar geliştirdiğimiz ve övündüğümüz kriz yönetim kası, bize göreceli olarak zaman kazandırsa da krizin sonunu görmemize yardımı pek mümkün gözükmüyor. Çünkü bizim kriz yönetim yetkinliğimiz daha çok kısa vadeli bakış açısına ve taktiksel seviyede aksiyonlara dayalı bir kas. Ama bu sefer orta vadeli bakışa ve stratejik seviyede düşünmeye ihtiyacımız var.

Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilirler. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini düşünebilirler. Böylece, değişime direnip başarısızlığa düşebilirler.  Unutmayın, oyunun kuralları değiştiği zaman herkes sıfırdan başlar ve hepimiz şimdi bu durumdayız. Artık oturup düşünmenin, beraber hareket etmenin zamanı. Kurumsallaşmanın, iş modelinizi revize etmenin, yeniden yapılanmanın, değişmenin, riskleri belirleyip buna uygun stratejiler ortaya koymanın, insana yatırım yapmanın zamanı. Hız yapmadan, hızlı hareket etmenin, çevik olmanın zamanı. Diyeceksiniz ki, “Biz sanki yapmıyoruz.”  Mutlaka yapıyorsunuzdur ama belki de karamsarlıktan sıyrılıp,  panik olmadan, ortak akılla yürütülecek daha sistematik çalışmalar gerekiyor. Sonuç, dünya düzeni değişiyorsa, şirketler de eski düzenlerini, iş alışkanlıklarını değiştirmeleridir.

“Kurumsallaşmanın bir kuralı veya anayasası yok”

  • Bazı aile şirketleri kurumsallaşma konusunda neden başarısız oluyorlar?

Çoğu aile şirketinin aslında bugüne kadar mutlaka en azından bir kere karşılaştığı ve bir şekilde yürütmeyi denemiş olduğu, çoğu zaman bitirilememiş bir çalışmadır kurumsallaşma. Belki çalışmalara yeteri kadar önem verilmemesinden, kavramın anlaşılmamasından, şirket sahiplerinin işine gelmemesinden dolayı başlanan ancak bitirilemeyen bir çalışma. Gördüğünüz gibi kurumsallaşmanın bir çok bileşeni var. Bazıları yapılmamışsa ya da gereği gibi yapılamamışsa, işte o aşamada kurumsallaşmadan bahsedilemez.

Aslında aile şirketlerinin birbirine benzemediğini söylemek mümkün. Çünkü hiçbir aile diğerine benzemiyor. Her birinin ayrı sorunları, ayrı dinamilkeri var. Ve ne yazık ki elimizde her bedene uygun bir gömlek yok. Onlara tek bir reçeteyi önermek veya bir diğer aile şirketine benzetmeye çalışmak yanlış sonuçlar doğurur.

Önemli bir neden de bizim DNA’larımızda acelecilik olması. Her şey hemen olsun istiyoruz. Kısa yoldan sonuca ulaşmak çabasındayız. Makinelere, fabrikaya yatırım yaparken, plana uygun olarak sabır söz konusu. Ancak kurumsallaşma vb. gibi konularda yapılan yatırımda ne yazık ki sonuçlar bir an önce alınmak isteniyor, bu konuda sabırsızlık hakim. Oysa, değişim, hele yetişkin insanın değişimi zor iş. Sistemler kurulurken, herkesin bunu hesap etmesi gerek. Sadece sistemin kurulması da yetmiyor, bunun kurum kültürü haline gelmesi ve sürdürülebilir olması şart. Haydi, yaptık diyelim, zannetmeyin ki bütün dertler ve tartışmalar bir anda sona erecek. Ne yazık ki, böyle olmuyor. Çalışanlar da sonuçta insan. Bu insanların yıllar boyunca edindikleri, alıştıkları bir iş yapma tarzları var. Bunlar kolaylıkla değişmiyor. İşte bu aşamada bizler dahi herkes biraz sabırlı olmalı. Kurumsallaşmanın bir kuralı veya anayasası yok. Her kuruluş kendi özellikleri doğrultusunda çalışmaları sürdürmektedir. Ben “EFQM Mükemmellik Modelini” bu amaçla harika bir araç olarak tepe tepe kullanıyorum. Bu modeli salt kalite ödülü almak için gerekli bir model diye düşünmeyin. Kuruluşlarda bir arada kullanılan çok sayıda yönetim araç ve tekniği mevcut olmakla birlikte, EFQM Modeli; bütünsel bir bakış açısı sağlayarak bu yönetim araç ve tekniklerinin uyum içinde ve birbirini tamamlayıcı bir biçimde nasıl kullanılabileceği konusunda kuruluşa yardımcı olmaktadır.