Küresel ekonomide yaşanan belirsizlikler, artan finansman maliyetleri ve dönüşen pazar dinamikleri; şirketlerin büyüme stratejilerini yeniden şekillendiriyor. Özellikle dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik ve ihracat odaklı rekabetin öne çıktığı yeni dönemde, şirketler için ortak hareket etme kültürü daha fazla önem kazanıyor. Ortak Akıl Danışmanlık Kurucusu Dr. Yılmaz Sönmez, Türkiye’de şirketlerin yeni büyüme formülünün artık yalnız büyümek değil, birlikte güçlenmek olduğunu ifade etti.

Şirketlerin artan rekabet baskısı, yükselen maliyetler ve dönüşen pazar koşulları karşısında yeni büyüme modelleri aradığı günümüzde, iş birliği kültürü ve ortak akıl yaklaşımı iş dünyasının en önemli gündem başlıkları arasında yer alıyor. Finansal sürdürülebilirlikten kurumsallaşmaya, aile şirketlerinin dönüşümünden stratejik ortaklık modellerine kadar birçok başlıkta şirketlerin birlikte hareket etme ihtiyacı daha görünür hale gelirken, Ortak Akıl Danışmanlık Kurucusu Dr. Yılmaz Sönmez, iş birliğinin şirketler için neden artık bir tercih değil, stratejik bir gereklilik haline geldiğini AİMSAD Dergisi’ne anlattı.

  • Türkiye’de şirketlerin büyüme ve sürdürülebilirlik açısından en çok zorlandığı alanlar nelerdir?

Türkiye’de şirketlerin en temel sorunu yalnızca büyüyememek değil; asıl sorun sağlıklı, kontrollü ve sürdürülebilir büyüyememek. Birçok şirket ciro olarak büyürken karlılıkta, nakit akışında, insan kaynağında, sistem kurmada ve kurumsal kapasitede aynı hızda büyüyemiyor. En çok zorlanılan alanları şöyle özetleyebiliriz;

  •  Finansal yönetim ve nakit akışı sorunu: Şirketler çoğu zaman satış yapıyor ama para kazanamıyor; büyüyor ama nakit üretemiyor. Yüksek finansman maliyetleri, kur riski, tahsilat vadeleri, stok maliyetleri ve plansız borçlanma şirketlerin sürdürülebilirliğini zorluyor.
  •  Verimlilik ve ölçek ekonomisi eksikliği: Türkiye’de çok sayıda KOBİ var; KOBİ’ler girişimlerin yaklaşık yüzde 99,6’sını oluşturuyor ve ihracatın yüzde 29,6’sını yapıyor. Bu, KOBİ’lerin ekonomide çok güçlü bir ağırlığı olduğunu gösteriyor. Ancak aynı zamanda ölçek, teknoloji, markalaşma ve kurumsal kapasite sorunlarının da yaygın olduğunu ortaya koyuyor.
  • Kurumsallaşma eksikliği: Kararlar çoğu zaman kişilere bağlı, sistemlere değil. Patronun hafızası şirketin hafızası haline geliyor. Yetki devri, performans sistemi, raporlama, iç denetim, stratejik planlama ve yönetim kurulu etkinliği yeterince gelişmeyince büyüme kırılganlaşıyor.
  • İnsan kaynağı ve yönetici yetiştirme sorunu: Şirketler büyürken aynı hızda yönetici, lider, ikinci kuşak ve profesyonel kadro yetiştiremiyor. İnsan kaynağı sistemi kurulmadığında büyüme bir süre sonra organizasyonel dağınıklığa dönüşüyor.
  • Dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik baskısı: Bugün şirketler yalnızca üretmekle değil; karbon ayak izi, enerji verimliliği, veri yönetimi, yapay zeka, izlenebilirlik, tedarik zinciri uyumu ve yeşil mutabakat gibi başlıklarla da yüzleşmek zorunda. TÜİK’in 2024 Yenilik Araştırması’na göre 10 ve üzeri çalışanı olan girişimlerin yüzde 39,6’sı 2022-2024 döneminde yenilik faaliyetinde bulunmuş; bu oran dönüşüm ihtiyacının fark edildiğini ama henüz tüm ekonomiye yayılmadığını gösteriyor.
 “Bugünün dünyasında tek başına büyümek hem pahalı hem riskli hem de yavaş bir yöntem”
  • Bu zorluklar karşısında iş birliği kavramı şirketler için neyi ifade ediyor?

İş birliği artık iyi niyetli dayanışma değil, stratejik büyüme modeli haline geldi. Bugünün dünyasında tek başına büyümek hem pahalı hem riskli hem de yavaş bir yöntem. İş birliği şirketler için şunu ifade ediyor; “ortak akıl, ortak kaynak, ortak risk ve ortak değer üretimi”. Bir şirketin sermayesi olabilir ama pazarı olmayabilir. Diğerinin pazarı olabilir ama üretim kapasitesi zayıf olabilir. Birinin teknolojisi vardır, diğerinin dağıtım ağı vardır. Birinin markası güçlüdür, diğerinin operasyon kabiliyeti güçlüdür. İş birliği bu tamamlayıcı güçleri bir araya getiriyor. Bugün iş birliği; ortak satın alma, ortak ihracat, ortak lojistik, ortak Ar-Ge, kümelenme, stratejik ortaklık, konsorsiyum, marka iş birliği, tedarik zinciri ortaklığı ve birleşerek büyüme gibi modellerle karşımıza çıkıyor. Benim kanaatim şu; Türkiye’de şirketlerin yeni büyüme formülü artık yalnız büyümek değil, birlikte güçlenmek.

“Türkiye’de yenilik yapan şirketler arasında iş birliği eğilimi güçleniyor”
  • Türkiye’de şirketlerin yüzde kaçı etkin bir iş birliği modeliyle çalışıyor?

Bu konuda etkin iş birliği modeliyle çalışan tüm şirketlerin oranı diye doğrudan tek bir resmi oran yok. Ancak TÜİK’in Yenilik Araştırması önemli bir gösterge sunuyor; 2022-2024 döneminde yenilik faaliyetinde bulunan girişimlerin yüzde 40,4’ü diğer girişim, kişi veya kuruluşlarla iş birliği yaptı. Bu girişimlerin yüzde 79,7’si Ar-Ge veya diğer yenilik faaliyetlerinde iş birliği yaparken, yüzde 65,3’ü rutin girişimcilik faaliyetlerinde iş birliği yaptı. Buradan şu yorumu yapabiliriz; Türkiye’de yenilik yapan şirketler arasında iş birliği eğilimi güçleniyor; fakat tüm şirketler evrenine baktığımızda etkin, sistemli, kurumsal ve sürdürülebilir iş birliği modeliyle çalışan şirket oranı hala sınırlı. Kabaca ifade etmek gerekirse, Türkiye’de şirketlerin önemli bölümü ilişki kuruyor. Fakat çok azı bu ilişkiyi kurumsal iş birliği modeline dönüştürebiliyor. Yani temas var, network var, ticari ilişki var; ama yazılı model, ölçülebilir hedef, risk paylaşımı, veri paylaşımı, güven mekanizması ve ortak yönetim sistemi çoğu zaman yeterince yok.

“Doğru iş birliği, kontrolü kaybetmek değil, şirketin etki alanını büyütmek”
  • Aile şirketleri ve KOBİ’lerde iş birliği kültürü bugün nasıl bir görünüm sergiliyor?

Aile şirketleri ve KOBİ’lerde iş birliği kültürü iki yönlü bir görünüm sergiliyor.  Aile şirketleri hızlı karar alır, ilişkileri kuvvetlidir, sezgileri güçlüdür, sahayı iyi bilir, müşteriyle yakın temas kurar. KOBİ’ler esnektir, hızlı uyum sağlar, fırsatları çabuk görür. Zayıflık olarak, güven problemi, kontrolü kaybetme korkusu, ortaklık bozulur endişesi, profesyonel sözleşme kültürünün zayıflığı, aile içi kararların şirket kararlarının önüne geçmesi ve kişisel ilişkilerin kurumsal yapıların yerini alması iş birliğini zorlaştırıyor. Aile şirketlerinde çoğu zaman iş birliği aile dışına açılma gibi algılanıyor. Oysa doğru iş birliği, kontrolü kaybetmek değil; şirketin etki alanını büyütmek. KOBİ’lerde ise iş birliği çoğu zaman kısa vadeli ticari menfaat üzerinden kuruluyor. Stratejik ortaklık, ortak Ar-Ge, ortak ihracat, ortak marka geliştirme ve ortak teknoloji yatırımı gibi daha derin modeller henüz yeterince yaygın değil.

“Bazı şirket sahipleri ortak hareket etmeyi güç kaybı olarak görebilir”
  •  Şirketlerin birlikte hareket etmesini zorlaştıran unsurlar nelerdir?

Türkiye’de şirketlerin birlikte hareket etmesini zorlaştıran temel unsurlar şunlar;

  • Güven eksikliği: Şirketler çoğu zaman “acaba bilgi paylaşınca zarar görür müyüm, müşteri kaybeder miyim, karşı taraf sözünde durur mu?” endişesi taşıyor.
  • Kısa vadeli bakış açısı: Birçok iş birliği daha ilk yıl büyük sonuç beklediği için bozuluyor. Oysa stratejik iş birlikleri zaman, sabır ve kurumsal takip ister.
  • Kurumsal altyapı eksikliği: Finansal raporlama, mali şeffaflık, sözleşme disiplini, performans ölçümü, yetki tanımı ve karar alma mekanizması net değilse iş birliği sürdürülemez.
  • Ego ve kontrol sorunu: Bazı şirket sahipleri ortak hareket etmeyi güç kaybı olarak görebilir. Halbuki çağımızda güç, her şeyi tek başına yapmakta değil; doğru ekosistemi kurabiliyor.
  • Hukuki ve yönetsel hazırlık eksikliği: İş birliği niyetle başlar ama sözleşmeyle, yönetim modeliyle, denetimle ve performans kriterleriyle yaşar.

Veri paylaşımı ve şeffaflık korkusu: Şirketler rakamlarını, maliyetlerini, müşteri bilgilerini, kapasite durumlarını paylaşmak istemeyince ortak planlama yapılamaz.

“Güvenin kurumsal zemini olmalı”
  •  Şirketler arası güven hangi unsurlar üzerinden oluşur ve nasıl sürdürülebilir hale gelir?

Şirketler arası güven yalnızca samimiyetle oluşmaz. Güvenin kurumsal zemini olmalı. Güveni oluşturan temel unsurlar şunlar;

  • Şeffaflık: Taraflar gerçek maliyetleri, kapasiteyi, riskleri ve beklentileri açıkça paylaşmalı.
  • Tutarlılık: Söylenen ile yapılan aynı olmalı.
  • Adalet: Kazanç, risk ve sorumluluk dengeli paylaşılmalı.
  • Yazılı mutabakat: Sözlü anlaşmalar yerine açık sözleşmeler yapılmalı.

Güvenin sürdürülebilir olması için iyi insan ilişkisi yetmez; iyi sistem gerekiyor. Çünkü sistem yoksa güven kişilere bağlı kalır. Kişiler değişince güven de dağılır.

“Kayıt dışılık, eksik raporlama ve belirsiz mali tablolar iş birliğinin en büyük düşmanı”
  •  Türkiye’de iş birliği kültürünün gelişimi için hangi koşulların oluşması gerekiyor?

Türkiye’de iş birliği kültürünün gelişmesi için birkaç temel koşula ihtiyaç var. Birincisi; şirketlerin kurumsal okuryazarlığı artmalı. Ortaklık, konsorsiyum, kümelenme, birleşme, satın alma, stratejik ittifak gibi modeller daha iyi bilinmeli. İkincisi; güven veren hukuki altyapı güçlenmeli. Sözleşmeler, tahkim, arabuluculuk, veri güvenliği, fikri mülkiyet ve ortak yatırım modelleri daha net çalışmalı. Üçüncüsü, finansal şeffaflık gelişmeli. Kayıt dışılık, eksik raporlama ve belirsiz mali tablolar iş birliğinin en büyük düşmanı. Dördüncüsü; aile şirketlerinde yeni nesil daha fazla rol almalı. Yeni nesil daha fazla network, dijitalleşme, ortaklık ve ekosistem mantığıyla düşünüyor. Bu da iş birliği kültürünü geliştirebilir.

  •  Önümüzdeki dönemde Türkiye’de şirketlerin birlikte hareket etme yaklaşımında nasıl bir değişim bekliyorsunuz?

Önümüzdeki dönemde Türkiye’de şirketler mecburen daha fazla birlikte hareket edecek. Çünkü rekabetin maliyeti arttı. Teknoloji yatırımı pahalı, finansmana erişim zor, ihracat pazarları daha seçici, sürdürülebilirlik kriterleri daha sert, insan kaynağı daha sınırlı hale geliyor. Ben üç temel değişim bekliyorum;

  • Zorunlu iş birlikleri artacak: Özellikle ihracat, lojistik, enerji, dijital dönüşüm ve yeşil dönüşüm alanlarında şirketler tek başına maliyeti taşımakta zorlanacak.
  • Aile şirketleri arasında stratejik ortaklıklar güçlenecek: Kuşak geçişi, sermaye ihtiyacı, profesyonelleşme ve pazar büyütme ihtiyacı aile şirketlerini daha fazla ortaklık arayışına yöneltecek.
  • Rekabet anlayışı değişecek: Eskiden şirketler “rakibimle asla yan yana gelmem” diyordu. Yeni dönemde akıllı şirketler şunu görecek; bazı alanlarda rakip, bazı alanlarda iş ortağı olunabilir.

Türkiye’de şirketlerin geleceği yalnızca daha çok çalışmakta değil; daha akıllı, daha kurumsal ve daha iş birlikçi çalışmakta. Yeni dönemin kazananları, tek başına en güçlü olanlar değil; doğru ortaklıklarla en güçlü ekosistemi kuranlar olacak.

“Kurumsallaşma olmadan iş birliği çoğu zaman iyi niyet düzeyinde kalır”
  • Kurumsallaşma ile iş birliği arasında nasıl bir ilişki bulunuyor?

Kurumsallaşma için iş birliğinin sigortası diyebiliriz. Kurumsallaşmamış şirketlerde iş birliği kişiler üzerinden yürüyor. Patronlar anlaşırsa işler yürür; araları bozulursa sistem çöker. Kurumsallaşmış şirketlerde ise iş birliği kişilere değil, kurallara, sözleşmelere, hedeflere, raporlara ve yönetim mekanizmalarına dayanıyor.

Kurumsallaşma şunları sağlıyor;

  • Yetki ve sorumluluk netleşir.
  • Finansal şeffaflık artar.
  • Performans kriterleri ölçülür.
  • Risk paylaşımı belirlenir.
  • Karar alma süreçleri yazılı hale gelir.
  • Taraflar birbirini kişisel kanaatle değil, veriyle değerlendirir.
  • Bu nedenle kurumsallaşma olmadan iş birliği çoğu zaman iyi niyet düzeyinde kalır.
  • Kurumsallaşma varsa iş birliği stratejik modele dönüşür.

Güzel bir ifadeyle; kurumsallaşma şirketin omurgası, iş birliği ise şirketin kanatları. Omurga yoksa kanat taşınmaz. Kanat yoksa şirket uçamaz.