Köşe Yazısı

Kurumsallaşma üzerine

Kurumsallaşma üzerine

Dr. Engin Sağdıç – Yönetim Danışmanı – Öğretim Üyesi – dresagdic@gmail.com

Aile şirketlerini pazarda yaşanan değil, aile içinde yaşanan rekabet yok eder.

Gazetelerde sık sık “Üç kardeş yollarını ayırdı, miras kavgası şirketi batırdı, 85 yıllık şirket iflas etti, iktidar krizi şirketi iflasa sürükledi” gibi çok sayıda haber çıkmıştır ve bunlara sürekli olarak yenileri eklenmektedir. Şirketlerin yok olmalarına  neden olan sadece krizler ya da ekonomik ortam değildir. En az bunlar kadar önemli bir diğer neden de aile içinde yaşanan sorunlardır. Aile içi anlaşmazlıklar ve kişisel egolar şirket faaliyetlerini olumsuz etkilemekte, çatışmalar karar alma süreçlerinin yavaşlamasına, doğru kararların alınamamasına çeşitli fırsatların kaçırılmasına ve şirketin geleceğine odaklanılamamasına neden olmaktadır. Aile şirketlerinin başarısız olup dağılmalarının ve yok olmalarının ana nedeni ne yazık ki kendileridir.

Aile şirketi

Önce tanımda uzlaşalım. Stockholm School of Economics’de yapılan bir çalışmada, aşağıda yer alan üç özellikten bir tanesini bulunduran ve kontrolü bir aile tarafından sağlanan şirket, aile şirketi olarak tanımlanmıştır:

  • İşletmede üç veya daha fazla aile üyesi etkindir.
  • İki veya daha fazla kuşak şirketi kontrol etmektedir.
  • İşletmenin yönetimini arkadan gelen kuşağa verme niyetindedirler.

Yani aile şirketleri, büyük ölçüde karar alma aşamasında aile bireylerinin etkili olduğu ve aileden gelen en az iki kuşağın çalıştığı şirketlerdir. İşletmenin geleceğine karar verenler genel olarak aile içindendir. Bu şirketleri diğerlerinden ayıran birçok fark bulunmaktadır. Aile şirketleri, aile ve iş unsurlarını aynı anda içermektedir ve içinde duygusal boyutu barındırmaktadır. Yani aile ile iş arasındaki rollerde mantık ve duygusallık ilişkisi iç içe geçmiş durumdadır. Yani aile şirketlerinin sosyal ve davranışsal boyutu, ekonomik boyutu kadar önemlidir. Bu durum hem başarıyı hem de başarısızlığı beraberinde getirmektedir.

Aile şirketi kavramı, şirketin büyüklüğü ile ilgili bir kavram olmayıp şirketin yönetimi ile ilgili bir kavramdır. OECD’nin Türkiye Ekonomi Anketi (2018) raporunda Türkiye’de şirketler dört grupta ele alınmaktadır:

  • Küçük ölçekli ve düşük verimlilik özelliklerine sahip çoğunlukla kayıt dışı olan işletmeler.
  • Orta ölçekli (250 kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı veya mali bilançosundan herhangi biri 125 milyon lirayı aşmayan işletmeler) ve aile şirketi olan işletmeler.
  • Profesyonel olarak yönetilen büyük ölçekli resmi işletmeler.
  • Start Up’lar

Şirketin yönetimi bir ailedeyse,  şirket mikro, küçük, orta büyüklükte, büyük hatta dev büyüklükte de olsa da, o şirket bir “aile şirketi”dir.

Aile şirketleri çoğu zaman girişimci olan birinci kuşağın geleceğe ilişkin planlama yapmadan, günün olanaklarıyla şirketi kurması ile faaliyetine başlamakta, belirli bir büyüklüğe kadar kurucu ve az sayıda çalışanı ile hızla ilerlemekte,  geliştikçe  ve  sermayeleri   arttıkça   diğer   aile bireylerinin de katılımı ile orta ya da büyük ölçekli şirket konumuna erişmektedir. Başlangıçta, büyümenin ne zaman gerçekleşeceği ve bu durumda neler yapılacağı hakkında bir plan bulunmadığından, ortaya çıkan sorunlar zaman içinde tek tek çözülmekte ancak büyüme arttıkça sorunlar da artmaktadır.

Kurucuların enerjileri tükenmeye başladığında bazen etraftan alınan duyumlar ve tavsiye ile hemen “Çocuğa devredelim” veya “Profesyonelleşelim” gibi aceleci kararlar alınmaktadır. Ancak bir sonraki nesil üyelerinin bilgi, beceri ve yeteneklerine göre şirkette görevlendirmesi için herhangi bir kariyer planlaması yapılıp yapılmadığı, şirkette işin gereğine uygun sorumluluk üstlenmeleri için bir hazırlık olup olmadığı soru işaretidir. Eğer yanıt; evet ise hiçbir sorun olmayabilir. Ancak asıl problem, genç aile üyelerinin yeterli nitelik, yetkinlikleri olmadan kendilerini veliaht olarak görmeleridir. Diğer taraftan profesyonelleşme, altyapının henüz kurulmamış olması nedeniyle çoğu zaman işe yaramamakta, eskiye dönüş olmaktadır. Örneğin, işin başına getirilen ama her işine karışılan bir profesyonel ne yapacak? Özellikle şirket kuruluşundan bu yana beraber çalışılan ve büyük bir olasılıkla yönetici pozisyona getirilen itaatkar, her söylenileni doğru olmasa da yapan yöneticilerin tersine, yetkin bir profesyonel yönetici bir zaman sonra işi terk edecektir.

Aile üyeleri arasındaki ilişki, ailenin değer yargıları ve aile üyelerinin eğitim durumları gibi etmenler, ailenin yanı sıra şirketi de olumsuz bir şekilde etkilemektedir. Aile ve şirket kavramları iç içe geçtiğinden şirket belirli kurallar ile yönetilememekte, çatışma ve uyumsuzluklar başlamaktadır. Aile üyeleri iş hayatı ve aile hayatını bir arada yaşadıkları için bu şirketlerde kıskançlık ve entrikalar günlük rutin haline gelmektedir. Aile fertleri arasında beklentilerin farklı olması, ailevi konuların iş ile karıştırılması, aile üyeleri arasında rekabet ve çatışma, eşler arasındaki çekememezlik, iletişim kopuklukları, şirket ve kişisel banka hesaplarının ortak kasa olarak görülmesi, aile üyelerinin ücretlendirilmesi, her babanın kendi çocuğunu ön planda tutmak istemesi, veliahttın kim olacağının, işin başına kimin geçeceğinin belirlenmemesi ve kişilerin buna hazırlanmaması, çocuklardan bazılarının iş ile ilgisinin olmaması ve Türk insanın kültürel ve sosyolojik olarak ortaklık felsefesini içselleştirememesi gibi konular aile üyelerinin davranışlarını ve düşüncelerini etkilemektedir. Diğer taraftan aile üyeleri kontrolü kaybetme korkusu ve çatışmalar nedeniyle yönetimi bir profesyonele devir konusunda da isteksiz davranmaktadırlar. Aile üyelerinin her biri yöneticilik için “Kendisinin en uygun olduğuna” inandığından, diğer aile üyelerini memnun etmek güçleşmektedir. Ayrıca, aile üyelerinin çatışmayla uğraşma ve başa çıkma yöntemleri kişiliklerine bağlı olduğundan, bazısı kendi yoluna gitmekte, bazısı uzlaşmayı tercih etmekte, bazısı da  problemin varlığını inkar etmek için uğraşmaktadır. Bu durum işi daha da çıkılmaz bir boyuta getirmektedir. Hele bu dönemde, yönetimi üstlenen aile bireyinin  ölmesi ya da çalışamayacak duruma gelmesi, aile üyeleri arasındaki çatışmayı artırmakta ve şirketin geleceğini tehlikeye sokabilmektedir. Bu nedenlerden dolayı, aile şirketleri bir yandan yoğun rekabet nedeniyle  sürekliliklerini sağlamaya çalışırken, öte yandan ailenin dağılmasını önlemek ve aile bütünlüğünü korumak için çaba göstermektedir.

Aile şirketinde kurumsallaşma

Araştırmalar, başarıyı sürdürebilmek için zamanla değişim ihtiyacı ortaya çıkan aile şirketlerinin sürekliliğini engelleyen faktörlerin en başında, şirketin belli bir büyüklüğe ulaştığı halde bu değişim ihtiyacının görülmeyip, kurumsallaşma çalışmalarının başlatılmaması olduğunu göstermektedir.

Kurumsallaşma, çoğu aile şirketinin aslında bugüne kadar mutlaka en azından bir kere karşılaştığı ve bir şekilde yürütmeyi denemiş olduğu, ancak çoğu zaman bitirilememiş bir çalışmadır. Yeteri kadar önem verilmemesi, maliyetine katlanılamaması, koşulların henüz oluşmaması, bir an önce sonucun görülmek istenmesi, aceleci davranılması, moda olarak kerhen yapılmak istenmesi, kurucuların işine gelmemesi, inanılmaması, kavramın yeteri kadar anlaşılmaması gibi nedenlerden dolayı başlanan ancak çoğu zaman yarım kalan bir çalışmadır. Çalışmalara hiç başlamamış olan şirketler ise, şirketin  kurumsallaşması gerektiği gerek kurucu gerekse çalışanlar tarafından dile getirilse de, çeşitli nedenlerle bu konuda bir türlü adım atamamaktadır.

Kurumsallaşma, herkesin farklı anlamlar yüklediği ve aşırı kullanımla hızlı tüketilen kavramlardan biri olmuştur. Kişilere kurumsallaşmadan ne anladıkları sorulduğunda tek bir tanım elde edilememektedir. Gereksiz ve çoğu zaman yanlış kullanım, kavrama olan inancı azaltmaktadır. Yaşanan kavram kargaşası,  konuyla ilgili hemen hemen herkesin bir bakış açısının olması, kurumsallaşmanın içi boş bir kavram olarak kalmasına neden olmaktadır. Ayrıca, uluslararası literatür ile Türkiye’deki kurumsallaşma anlayışı birbirinden oldukça farklıdır.

Kurumsallaşma nedir, ne değildir, ne getirir, nasıl olur, neye mal olur, ne kadar sürede gerçekleşir? gibi soruların doğru cevabı tam olarak bilinmemekte veya göz ardı edilmektedir. Kurumsallaşma sürecinde ne gibi adımlar atılması gerektiği, ne gibi zorluklar yaşanacağı ve bunların nasıl aşılacağı ile ilgili nitelikli bilgi kaynakları oldukça azdır.

Örneğin:

  • Kurumsallaşma, kurumlar için yaşamsal önemi olan gerekli ve zorunlu bir konu iken tercihe bağlı lüks bir ihtiyaç gibi algılanmaktadır.
  • Kurumsallaşma apar topar hazırlanan veya derlenen dokümantasyon veya yönetimin aceleyle profesyonele devri zannedilmektedir.
  • Kurumsallaşma dendiğinde, hız kaybı, büyümeden taviz, yönetsel alanın daralması düşünülmektedir.
  • Kurumsallaşma bürokratik işlerin artışı olarak görülüp, sadece büyük şirketler için geçerli olduğu varsayılmaktadır.

Kurumsallaşma için var olan çok sayıda tanım arasından bence en iyisi: kurumsallaşma bir şirketin belli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra, kişilerden bağımsız olarak saptanmış vizyona ulaşmak ve misyonu gerçekleştirmek amacıyla, hedef ve stratejiler doğrultusunda faaliyet göstermesi, değerlere, kurallara, standartlara, süreçlere sahip olması, değişen koşullara uyan sistemleri kurması ve gelişmelere uygun olarak organizasyon yapısını oluşturması ve sonrasında bunları kültür haline getirmesidir. 

Burada önemli olan nokta, kurucuların ne zaman bir kurumsal yapılanmanın gerektiğini iyi hissedebilmesi ve gereğini doğru yerine getirebilmesidir. Büyüme kararı almış, büyümeye başlamış ya da büyümenin getirdiği sıkıntıları yaşamaya başlamış şirketler bir an önce kurumsallaşmayı düşünmelidir. Şirketin veya ailenin büyümesi ile baş gösteren ortaklık yapısı, ailenin alışkanlıklarını devam ettirmesi, rol çatışmaları, kuşak çatışmaları ve devir sorunları belli bir boyuta gelmiş ve bu konu ile ilgili henüz bir şey yapılmamışsa, hemen harekete geçilmelidir.

Belli bir büyüklüğe ulaşmış aile şirketlerinde kurumsallaşmanın iki boyutta ele alınması gerekir: Şirketin kurumsallaşması ile aile ilişkilerinin kurumsallaşması. Peter Drucker’ın dediği gibi: “Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır, fakat şirket sadece aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz” Aile şirketlerinde  yapısal ve yönetsel sorunların çözümü ailenin ve şirketin kurumsallaşmasıyla mümkün olabilir. Bu amaçla şirketler çatışmaları en iyi şekilde yönetecek, çatışmaları istenilen düzeyde tutabilecek faaliyet ve stratejilere yönelmelidir.

Aile anayasası tüm sorunların çözümü mü?

Birçok kurucu patron, “Eğer bir aile anayasası hazırlamazsan batarsın, bitersin, çocuklarına ve torunlarına bir şey bırakamazsın” gibi bir sürü olumsuz sözler duymuştur. Çoğu da bu konuda zaman ve para harcamıştır veya harcamayı düşünmektedir. Ancak bu konuyla ilgili yeterli eğitim ve donanıma sahip olmadan yapılacak çalışmalar boşa geçen zaman ve harcanan paradan ibaret olacaktır. Bu bilgi eksikliği nedeniyle, bazı şirketler kulaktan dolma bilgilerle öğrendikleri şekilde, mevcut çatışmaları hızlı önleyebileceğini ve kolay bir şekilde oluşturulacağını düşündükleri aile anayasası ile işe başlamaktadırlar.

Sadece sahip olma düşüncesiyle hazırlanan bir aile anayasası ise bir işe yaramamaktadır. Hele, aile üyeleri hazır değilken, bir an önce aile anayasasına sahip olmak isteyen çoğu aile şirketlerinde kurumsallaşma çabalarının çıkmaza girdiği bir gerçektir.

Son yıllarda aile şirketlerinin yoğun ilgileri ile aile anayasası ve kurumsallaşma hizmeti vermek amacıyla birçok danışmanlık firması ortaya çıkmıştır. Danışmanlar tarafından hazırlanıp, kurallar dizisi olarak aile üyelerinin önüne konan bir anayasanın yeterince benimsenemeyeceği açıktır. Danışman ancak yön gösterir, alternatifleri sunar ve süreci yönetir. Aile anayasasının uzlaşmaya dayalı olması ve içerdiği bütün ilke ve kuralların aile fertleri tarafından özümsenip kabul edilmiş olması gerekmektedir. Hazırlık sürecinde de güven, içtenlik, açıklık ve uzlaşma ilkelerine dikkat edilmeli ve onarılması mümkün olmayan kırgınlıkların oluşmasının önüne geçilmelidir. Aile anayasası hazırlanırken dikkat edilmesi gereken en önemli konulardan biri, her ailenin kendine özgü değerleri ve dinamiği olduğu gerçeğini kabullenerek, aile anayasasının aileye özel olarak hazırlanmasıdır. Daha da kötüsü, internette araştırma yapıldığında hazır yazılmış aile anayasası örneklerine ulaşmak da mümkündür. Buradan alınıp yazılan ve kağıt üstünde ideal gibi gözüken detaylar çoğu zaman hayatın gerçekleriyle örtüşmemektedir. Alt yapısı oluşturulmadan ve üzerinde uzlaşı sağlanmadan hazırlanmış bir anayasa her şirkette aynı sonucu vermeyeceği gibi bazen istenmeyen sonuçlar dahi doğurabilir. Yanlış bir anayasa ailede ayrışmayı hızlandırır, amaca hizmet etmez.

Şirketin durumuna bakılarak, aile anayasasının yanı sıra, hissedarlık sözleşmesinin gözden geçirilmesi, aileden bağımsız üyelerin olduğu bir yönetim kurulu kurulması, nesiller arası bir devir planının olması, aile – yönetim ilişkilerinin belirlenmesi, hissedar olan ve olmayan yönetimde olan ve olmayan aile bireylerinin çıkarlarının dengelenmesi, aile içi etkin iletişimi sağlayacak bir aile konseyinin kurulması, miras planının, nepotizmi önlemek için gerekli prensiplerin yazılı hale getirilmesi vb. gibi bir sürü çalışmanın yapılması şart ve gereklidir.

Türkiye’de birçok şirket aile anayasasını hazırlamıştır. Ne kadarının gerçek anlamda hayata geçirebildiği konusu ise soru işaretidir. Para veya hisse ile ilgili konular çözümlendiğinde çatışma da çözümlenmiş gibi görünebilir ancak aile üyelerinin birbirlerini anlamak ve dinlemekte zorlanması gibi sorunlar çözümlenmedikçe sorunlar bitmez. Burada amaç kısa vadeli bakış açısı ile çatışmayı çözen yaklaşımlar yerine, çatışmanın nedenini anlamaya ve ortadan kaldırmaya yönelik uzun vadeli çözümler üretmek olmalıdır. Aileden her kişiye bir yer bulma, bir koltuk, bir unvan yaratma çabası bir süre sonra iyi kurgulanmış aile anayasalarında bile bozulmalara neden olmaktadır. Anayasayı yaptıktan sonra yeniden eskiye dönüş yapan, kendi bildiğini okuyan, anayasayı kütüphanede tozlanmaya bırakan bir çok şirket bulunmaktadır. 

Doğru zamanda, deneyimli insanlarla ve ailenin ortak kültürüne uygun oluşturulan bir anayasa pusula olabilir. Ancak birçok aile şirketi ne yazık ki büyük aile şirketleri gibi şanslı değildir. Çünkü çatışma, aile büyüdüğü zaman genelde sınırlı kaynaklar nedeniyle çıkmaktadır; finans kaynağı, şirket sayısı, hissedar sayısı ve üst düzey yönetim pozisyonu sayısı vb. gibi. Holdingleşmiş, büyük ölçekli aile şirketlerinde çözüm daha kolay iken, küçük aile şirketlerinde yaşanan kaynak sıkıntısı, ne yazık ki sorunları çözememektedir.

Ne yapılması gerekiyor?

Dünyada olduğu gibi ülkemizde de aile şirketleri sürdürülebilir ekonomik büyümenin temel yapı taşıdır. Bugünün iş dünyasında bir çok aile şirketi üyeleri geleceği düşünmek ve planlamak yerine, birbirlerini suçlamaya ve birbirleriyle savaşmaya daha fazla zaman harcamaktadırlar. İçinde bulunduğumuz günler aile işletmeleri için aile birliğinin güçlendirilmesi ve sıkı sıkıya korunması gerektiği günlerdir. Aile bireylerinin şirket ile ilgili konularda ve kararlarda bir arada durması, çalışanları dahil tüm paydaşlarına karşı tek ses, tek vücut olması son derece önemlidir. Yapılması gereken, bu şirketlerin kuruluşlarını geleceğe taşımak için geçmişin mirasına güvenmeden, bir an önce kurumsallaşma çalışmalarını başlatmalarıdır. Aslında çok daha önce başlanması gereken kurumsallaşma çalışmalarının ertelenmesi, geçici önlemlerle çözme çabaları sorunları biriktirmekte ve çözümlerini zorlaştırmaktadır. Bu sorunlar acele ile değil ancak zaman içinde planlı bir kurumsallaşma projesinin, sabırla, bilinçle, emek ve gayretle yürütülmesi ile çözülebilir. Unutulmaması gereken konu; kurumsallık, belli bir zamanda başlayıp bir süre devam eden ve sona eren bir proje değil, şirketin yaşamı boyunca devam eden bir sürekliliktir.

Aile anayasası ile aile gibi duygusal bir yapıyı, anayasa gibi bir formel yapıyla yönetmeye çalışmak yerine, bunun ekosistemi analiz eden bir stratejik planlama ve süreç yönetim sistemi ile entegre edilmesi gerekmektedir. Önemli olan anayasanın varlığı değil, tüm ilke, esas ve kurallarıyla hayata geçirilmesidir.

  • Aile üyelerinin şirkette çalışıp çalışamayacağı: Eğer insan kaynakları süreçlerinde nitelik ve yetkinlik kataloğu oluşturulmuşsa ve orada her pozisyon için nitelik ve yetkinlikler yazılı ise iş çözümlenmiştir.
  • Aile üyelerinin ücretlendirilmesi: eğer insan kaynakları süreçlerinde ücret ve prim sistemi, gradelerle beraber belirlenmişse, iş çözümlenmiştir.
  • Aile üyelerinin terfi etmesi: Eğer insan kaynakları süreçlerinde performans yönetimi, kariyer yönetimi, terfi ve atama koşulları vb. belirlenmişse, iş çözümlenmiştir.
  • Organizasyon Şeması: Eğer süreç yönetim sistemi oluşturulmuş ve organizasyon buna göre belirlenmişse, iş çözümlenmiştir.

Ancak bunun için öncelikle küçük işletme yöneticilerinin veya patronun stratejik yönetimin gerekliliğine inanmaları gerekmektedir. Aile şirketlerinin batma noktasına gelmesindeki nedenlerden biri, aile üyelerinin ortak bir değer, vizyon ve misyon sahibi olamaması ve hedefleri kısa vadeli planlar üzerinden yürütmeye çalışmasıdır. Aile şirketlerini yönetenlerin sorumlulukları sadece bugünü yönetmek değil, aynı zamanda geleceği de planlamaktır. Asıl başarı büyük güçlüklerle kurulan ve geliştirilen aile şirketlerinin sürekliliğini sağlamaktır.

Görüldüğü gibi kurumsallaşmanın bir çok bileşeni var. Bazıları yapılmamışsa, gereği gibi yapılamamışsa, işte o aşamada kurumsallıktan ya da kurumsallaşmanın bir işe yaramadığından bahsedilemez. Ben bu konuda, yani kurumsallaşma aracı olarak EFQM Modeli’ni tepe tepe kullanıyorum ve sizlerin de kullanmasını tavsiye ediyorum.


takipçi satın al instagram takipçi satın al instagram beğeni satın al twitter takipçi satın al youtube abone satın al facebook takipçi satın al takipci33.com